在诸多关于CRM的定义中，最能抓住其要旨的是：在动态的基础上，企业的所有流程和系统对于客户需求的承诺。但是，即使在这样的定义下，CRM的概念也欠完善，因为缺少了如下的部分：以顾客愿意接受的价格提供个性化的产品和服务，而这部分的内容要求围绕CRM重新调配业务流程。

有家专门生产轿车座位的OEM厂商，它能向不同客户提供个性化的产品。在实施OEM项目前，该公司需要两到三个月的时间来根据客户的要求来调整自己的供应链。由于有这样的“时滞”，供应链上的各部分对于自己在既定时段上的任务有不同的理解。结果，公司储存不同的配件，维持库存的费用增加了，对流动资金的占用也增加了。

在这样的环境下实施CRM项目－－－以顾客愿意接受的价格提供个性化的解决方案，并降低周转时间－－－就如同以油灭火。库存维持费用和流动资金成本的增加使产品总成本扶摇直上，结果是吓跑了客户。因此，为了使CRM项目有效地推行，必须跨越整条供应链，重新设计业务的流程和支持系统。

明确CRM的目标

一开始，从OEM厂商到供应链上的所有利益相关者－－－销售副总裁、会计总稽核、采购总监－－－齐聚一堂，开了为期一天的“愿景规划会”，会议的中心议题就是，群策群力，站在客户他们的立场上考虑问题，并以此为基础来进行客户关系管理。

会上，有两大问题浮出了水面：一、要在整个供应链上降低与客户交流的周转时间；二、要在整个供应链上降低对流动资金的占用，降低库存量，降低无计划运输所造成的成本，使产品更加符合客户提出的要求。

与会者对每个步骤都进行了细致的考察后，感到解决这个问题所面对的挑战是显而易见的。初看起来，每个步骤单独实施起来并不困难，而仔细地定睛一看，在整个供应链上存在着“多米诺骨牌效应”，这个效应的放大效果是很显著的。比如现实情况中，客户对现有订单的些许调整就会让“在制品库存”（work in process inventory）发生很大的变化，同样的现象也会出现在供应过程中的“在运输途中的产品”（intermediate goods in shipment）身上，这点是肯定的。

这需要解决CRM中最棘手的部分－－－产品和服务信息、现场服务管理等－－－迫使这些利益相关者对不同的领域所面临的问题进行优先排序，排序标准按每个CRM产出的商业利益和操作的可能性来制订。比如，CRM解决方案覆盖了营销自动化系统、销售、产品和服务信息，以及产品和服务配置等功能，但大家认为，只有少数几项功能可以解决最急迫的问题。如此一来，任务就相对轻松了，因为大家已经明确了需要首先解决的问题。最后，从“愿景规划会”到正式启动这段时间，每个可付诸实施的流程和系统都分配了两到四个月的时间。

建立CRM团队

各利益相关者还决定建立一支团队来为整个供应链提供可以接受的解决方案，该团队的成员资格必须符合要求、有相应的权力并能与公司高层密切接触，团队的领导来自该OEM厂商之外，这对于取得供应链伙伴的信任很关键。而且，成员的提名要得到整个供应链的认可，他们必须有丰富的生产管理经验。此外，他们还要得到授权，拍板解决涉及流程事宜，这也很重要，因为他们要向各自的部门“出售”经他们重新设计过的流程。

公司各部门还想出了一些非CRM方面的妙方，这些功能和特点对项目的成功也居功至伟，供应链伙伴也希望能把项目的某些模块放到上述环境下实施。OEM厂商和供应链伙伴的IT部门就需要一些新的硬件，以及对软件进行相应的升级。总之，当相信这个团队能成功完成目标时，整个供应链都希望能给他们添些“膘”，而团队最后总能成功地完成既定的任务。